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Fusioni: Comet, Comatex e Santa Lucia
Prato 29 marzo - Renato Sansoni spiega la sua strategia per la fusione aziendale in rapporto alla “Merchant di Filiera”.
"Credo che raccontare come è avvenuta, a partire dal 1999, la fusione fra Comet s.p.a., Cometex s.r.l. e Santalucia s.r.l. possa costituire un’occasione di riflessione per qualche collega, non necessariamente del meccanotessile ma di qualsiasi settore, perché le dinamiche sono sempre le stesse.
Le aziende che ho citato erano ubicate in un’area compresa fra Montemurlo, Montale e Uzzano: una ventina di chilometri soltanto fra le due più lontane. Producevano macchine tessili tutte per usi diversi: dal finissaggio a secco dei tessuti a quello ad umido, dagli accessori agli strumenti per lavaggio e vaporizzo; una trattava anche la vendita di macchine usate. Insomma, messe assieme quelle aziende potevano produrre e commercializzare macchine che comprendevano il 75-80% dei prodotti per il finissaggio/nobilitazione.
E di mettersi assieme c’era davvero bisogno, bastava osservare con lucidità quanto stava avvenendo per rendersene conto. Il mercato mondiale, sul finire degli anni ’90, aveva iniziato a richiedere più impianti completi di finissaggio che non macchine singole; produttori Italiani e europei iniziavano a produrre anche fuori dei loro confini nazionali e quindi chiedevano società che fossero in grado di ristrutturare e fornire impianti nuovi per le loro ditte delocalizzate: questo nuovo scenario vedeva soccombere le nostre piccole imprese a favore di grandi produttori svizzeri e tedeschi e ci rilegava a una piccolissima fetta di mercato nazionale ed internazionale.
Per contrastare i nostri concorrenti occorreva unire le forze.
Nel 2000 sono iniziati i primi colloqui fra i rappresentanti delle tre società, delegati a trattare dai rispettivi Consigli di Amministrazione. E qui è nato il primo problema, perché la nostra buona volontà di tentare la strada della fusione si è scontrata con quello che ritengo sia il principale ostacolo a qualsiasi operazione di aggregazione: la mentalità individualista di noi imprenditori, la spinta fortissima a voler continuare ad esercitare il potere decisionale sull’attività aziendale. Ci sono state impuntature, aut-aut, irrigidimenti: da parte di tutti, compreso di chi scrive, mica sono più “illuminato” degli altri!
Però, se si ha voglia di capire alla fine si capisce: e noi infine arrivammo a mettere a fuoco che quella che ci si prospettava era una società di capitali con un Consiglio di Amministrazione scelto dalle proprietà nel rispetto anche delle minoranze e con le cariche equamente distribuite fra i manager delle tre società che andavano ad unirsi. Con un’operazione ben impostata, non c’era motivo di sentirsi defraudati di niente. Però ci sono voluti sei mesi e l’intervento di un professionista esperto e neutrale prima di arrivare ad una lettera di intenti firmata da tutti i soci della nascitura società.
E qui è sorto il secondo problema. L’operazione era complessa e pertanto costosa e nessuna banca o nessuna istituzione si dimostrarono disponibili a concederci un finanziamento adeguato. Parlo di 5 anni fa, ora forse il clima è cambiato e c’è più sensibilità da parte del credito, ma allora ci trovammo “appiedati”. Però ormai credevamo nell’operazione, e, stilando un piano finanziario basato su tagli e rinunce, abbiamo coperto i costi con i nostri mezzi.
Il terzo problema era che le società avevano due diversi sistemi di produzione, a magazzino ed a commessa, e c’è voluto uno studio apposito per pianificare nel miglior modo possibile il nuovo sistema produttivo.
Nel 2001, finalmente, abbiamo operato la fusione delle tre aziende ed è nata la Unitech Textile Machinery s.p.a., che ha poi acquistato le quote della Famit s.r.l. (macchine per follatura e lavaggio), a sua volta fusa con la Pentek Textile Machinery s.r.l., partecipata della ex Santalucia. A questo punto il nostro gruppo, comprendendo anche la Comet Meccanica s.r.l. che produce accessori per macchine tessili e piccole macchine complementari può essere considerato un gruppo che produce almeno l’80% delle macchine da finissaggio.
Aggregarsi, crescere, strutturarsi in maniera più articolata non è una panacea, i nostri problemi li abbiamo anche noi. Però essere più grandi, disporre di un’offerta di prodotti più ampia, avere maggior potere contrattuale con clienti e fornitori aiuta.
Se non fossimo strutturati come siamo, non avremmo potuto offrire e vendere impianti completi in Russia, Bulgaria, Romania, Australia, Colombia, Argentina, Turchia, come abbiamo fatto in questi anni. E altre cose abbiamo potuto fare solo grazie all’operazione di “irrobustimento”: realizzare un sistema integrato della produzione più flessibile e con rotazione di magazzino in tempi più rapidi; ottimizzare la nostra rete di agenti; diminuire i costi fissi; facilitare l’accesso al credito (a cose fatte...).
E, cosa fondamentale, abbiamo potuto istituire un pool di tecnici specializzati in ricerca e innovazione, accedendo anche a finanziamenti pubblici per prodotti altamente innovativi:
l’impegno nell’innovazione ci ha permesso in questi anni di migliorare sensibilmente il prodotto che ora possiamo offrire alla pari con i nostri principali concorrenti. In quest’ultimo anno di crisi acuta del meccanotessile siamo riusciti a rimanere “in linea di galleggiamento”: la nostra ampia gamma di prodotti ha favorito il mantenimento di un fatturato equivalente al nostro punto di pareggio.
Se nel 2000 ci fosse già stata una struttura in grado di svolgere una funzione di assistenza nel processo di integrazione e di collegamento con la comunità finanziaria - come quella che offrirà la Merchant di Filiera - sono certo che tutto sarebbe stato più semplice.
